Economista y master en dirección de empresas constructoras, Xavier Mitats ha sido CEO y socio del Grupo Tragaluz durante 16 años, en paralelo a presidir la consultora Crowe Horwath, del sector turístico. Actualmente es CEO de Iberbras Construçoes en Fortaleza (Brasil) y socio fundador del nuevo grupo de restauración “Esencia”, de Barcelona. En 2020 se le concedió el premio a la mejor operación Business Angel, en la XIII Edición de los Premios al capital privado en España, organizada por Ascri, Deloitte e IESE Business School por la venta del Grupo Tragaluz al fondo de inversión Miura.
Premio en 2020 a la mejor operación Business Angel, en la XIII Edición de los Premios al capital privado en España, organizada por Ascri, Deloitte e IESE Business School por la venta del Grupo Tragaluz al fondo de inversión Miura.
¿Qué ha significado para Barcelona el grupo Tragaluz?
Un día, en una entrevista en la radio, Ferran Adrià dijo que, en el mundo de la restauración en España, existe un antes y un después del Grupo Tragaluz. Nuestro grupo aprovechó una situación de mercado y un momento muy especial, para convertirse en un nuevo referente.
«Ferran Adrià dijo que, en el mundo de la restauración en España, existe un antes y un después del Grupo Tragaluz»
Xavier Mitats
Háblenos de ese momento…
Trasladémonos al 1987. Teníamos restaurantes muy buenos y caros como el ‘Finisterre’, y, después, restaurantes de barrio. A partir del 92, la ciudad sufre una transformación muy importante. El Grupo Tragaluz estaba en el lugar oportuno en el momento oportuno.
¿Cuál fue el primer paso?
Ese mismo año 1987, Tomás Tarruella y Rosa María Esteva crearon ‘El Mordisco’, que fue rompedor, con una oferta de restauración diferente y con horarios flexibles, para comer antes o después de ir al cine o de salir. Locales con alta inversión en diseño, producto más moderno, más agresivo y a un precio asequible.
Barcelona y el diseño…
La innovación y Barcelona están muy unidos, o al menos lo estaban.
«La innovación y Barcelona están muy unidos, o al menos lo estaban»
Xavier Mitats
Diseño + gastronomía + precio… ¿una suma imbatible?
Si, para competir con la restauración de alto nivel. Esta fue la gran aportación del Grupo en Barcelona y, posteriormente, en la Costa Brava, en Madrid y en Mallorca.
¿Cuándo se incorporó?
En el año 1995 y, junto a Tomás y Rosa, lideramos el crecimiento del Grupo. El primer local que monté fue el restaurante Agua, que es para mí como un hijo, y que ha sido uno de los restaurantes que no hemos vendido, junto al Bestial y el Mordisco.
«El primer local que monté fue el restaurante Agua, que es para mí como un hijo, y que ha sido uno de los restaurantes que no hemos vendido, junto al Bestial y el Mordisco».
Desde el punto de vista financiero ¿cuál fue la clave del éxito?
Financiar el crecimiento, según un modelo que implementé, a través de la incorporación de socios financieros minoritarios.
Muchos pequeños inversores, casi start ups…
Si, sociedades individuales independientes que formaban parte de un grupo económico. Los pequeños inversores individuales fueron aportando el dinero que financió el proyecto.
¿Como en el Barça, todo era aprobado por los socios?
La verdad, no mucho, porque en las operaciones Business Angel está claro que los socios financieros confían en el equipo directivo y en la gestión. Sin un buen equipo directivo, una buena idea no funciona.
¿Cuántos socios tenía el Grupo?
Eran 25 compañías, todas ellas relacionadas con la restauración. Una era cabecera de grupo y prestaba servicios como los recursos humanos, marketing y financieros. Otra llevaba la pastelería. El resto, representaban cada una a uno de los restaurantes.
¿Había socios comunes?
Rosa, Tomás y yo, estábamos en la mayoría de las sociedades. Al menos, dos de nosotros estábamos en cada una de las compañías.
Sobre el fondo Miura, el comprador ¿qué puede decirnos?
Es un fondo de inversión. Como tal, tiene un período de vigencia. Su función es hacer crecer el grupo con nuevas implantaciones y mejorar la rentabilidad, para después venderlo. En este caso, han hecho una fusión por absorción de todas las compañías y han dejado una sola.
Sobre el proceso de venta ¿fue complicado?
Fueron años de negociaciones. Tuvimos varias ofertas y había diversos fondos nacionales e internacionales interesados. Se hicieron unas “due dilligences” complejas. Los multiplicadores están entre el 8 y el10% sobre el Ebitda medio de los últimos años, más unos valores variables futuros. Y vendimos en junio del 2019… justo antes del Covid.
Un buen momento. ¿En qué cambia el negocio si lo compra un fondo de inversión?
Bastante. Un fondo de inversión tiene un período de salida y su objetivo es la rentabilidad, el crecimiento y una venta futura. Cuando nosotros creábamos restaurantes, nuestra vocación era de permanencia, no de venta.
«Cuando nosotros creábamos restaurantes, nuestra vocación era de permanencia, no de venta».
Xavier Mitats
Internamente ¿les costó vender?
Fue difícil y costoso. Como empresarios, lo que creas es un hijo. Si compras una cosa que ha creado otro, también la quieres, pero con un afecto y un apego diferente.
«Como empresarios, lo que creas es un hijo. Si compras una cosa que ha creado otro, también la quieres, pero con un afecto y un apego diferente».
Xavier Mitats
¿Podría estandarizarse ahora la identidad del grupo?
Podría. Las entidades gestionadas por fondos, a veces pierden un poco el alma. Es sólo una opinión personal, pero un fondo tiende a replicar modelos que ya existen. Yo no puedo saberlo, pero quizás repliquen el Green Spot, que es vegetariano, o el Japonés.
Los restaurantes del Grupo eran heterogéneos…
El Tragaluz no se parece al Mordisco, ni este al Negro, ni al Santa Caterina ni al Green Spot. El Lobo no tiene nada que ver con el Pez Vela, ni con el Tomate de Madrid. Conseguimos crear un grupo grande con diversos conceptos. Mis restaurantes, como el Agua, el Tierra y el Brisa, montados durante el Covid, siguen la filosofía de conceptos distintos y carta propia.
¿Qué pasará con el sector de la restauración?
Hemos vivido una explosión nuclear. Ahora, tenemos que ver cuál es la reacción del mercado nacional, qué conceptos y servicios quieren de los restaurantes. En segundo lugar, saber cuándo va a volver el turismo, en qué proporción y qué tipo de turismo será.
¿Y la administración?
Las políticas que apliquen el Ajuntament, la Generalitat y el Estado serán decisivas. ¿Favorecerán al turismo de cruceros, al familiar, a los aficionados a la arquitectura? ¿O al turismo low cost, que viene a emborracharse? La administración tendría que implicarse mucho, definiendo qué tipo de turismo recuperar, porque impactará en la cantidad y calidad de restaurantes del sector.
«La administración tendría que implicarse mucho, definiendo qué tipo de turismo recuperar, porque impactará en la cantidad y calidad de restaurantes del sector».
Xavier Mitats
¿Low cost significa low tourist?
Tampoco se puede ser elitista. La gente confunde el low cost, con el turismo de baja calidad. No por ser rico eres un buen turista. Puedes venir con un vuelo barato e ir a hoteles de tres estrellas, pero visitar las obras de Gaudí, el Museo Picasso o el barrio Gótico. O puedes venir en yate, pero gastarte el dinero en borracheras y tonterías. No por ser rico eres buen turista. No se puede hablar de low cost, sino de quality cost. ¿Qué queremos del turista? El turismo de masas no es bueno en ningún sitio, pero la masificación no se produce sólo por el low cost.
«Tampoco se puede ser elitista. La gente confunde el low cost, con el turismo de baja calidad. No por ser rico eres un buen turista».
Xavier Mitats
